Muutosjohtaminen ei ole projekti – vaan tapa elää muutoksen keskellä

Viime vuosien aikana työelämä on ollut jatkuvaa muutosta, eikä nykyisen työpaikkani matka ole ollut tästä poikkeus. Samanaikaisesti, kun organisaatiota on kehitetty ja teknologiaa uudistettu, olemme johtaneet muutoksia – välillä onnistuneesti, välillä kompastellen. Tämän blogikirjoituksen taustalla on syvempi pohdinta siitä, mitä muutosjohtaminen tänä päivänä tarkoittaa, mitä olen siitä oppinut, ja miten aion kehittää omaa johtamistani tämän kaiken keskellä.

Muutos ei epäonnistu, koska ihmiset vastustavat – vaan koska me kiirehdimme

Kurssin aikana tutustuin jälleen John Kotterin kahdeksan askeleen malliin, joka konkretisoi sen, miksi monet muutokset epäonnistuvat: etenemme liian nopeasti ilman kunnollista pohjatyötä, osallistamista tai aikaa muutoksen ankkuroimiseen kulttuuriin. Tämä osui ja upposi. Meilläkin Aktiassa on viime vuosina aloitettu lukuisia hankkeita, mutta usein ennen kuin edellinen on saatu kunnolla päätökseen.

Toinen merkittävä työkalu on Bainin Change Power -kehys, jossa muutoskyvykkyyttä tarkastellaan yhdeksän osa-alueen kautta. Sen avulla on mahdollista tehdä realistinen arvio siitä, miten valmiita olemme muutokseen – ei vain projektitasolla, vaan koko organisaation näkökulmasta. Jos organisaation “muutoslihaksia” ei ole treenattu, lopputulos voi olla kaoottinen, vaikka suunnitelma olisi kuinka hyvä.

Johtaminen on enemmän kuin tavoitteita – se on merkityksellisiä kohtaamisia

Yksi pysäyttävimmistä hetkistä omalla johtajuusmatkallani liittyi palautteeseen, jonka sain tiimiltäni. Minulle sanottiin, etten ollut antanut ihmisille tarpeeksi tilaa ajatella itse. Olin kuulemma “sanellut” liikaa. Teki kipeää kuulla se – mutta se oli ehkä tärkein palaute, jonka olen saanut.

Kirjailija ja tutkija Eeva Kilpi (ei se runoilija, vaan toinen Kilpi) muistutti luennoillaan, että kaikki työ on pohjimmiltaan vuorovaikutusta. Se ei tapahdu vain viikkopalavereissa tai 1:1-keskusteluissa, vaan arjen pienissä hetkissä. Johtaminen on kykyä pysähtyä, kuunnella, reflektoida ja rakentaa yhteistä ymmärrystä. Tämä korostuu erityisesti silloin, kun IT:n ja liiketoiminnan välillä on kuilu – ja juuri siellä minäkin toimin.

Aktian peiliin katsominen: kolme oivallusta muutosjohtamiseen

1. Muutoskyvykkyys on rakennettava systemaattisesti.

Emme voi johtaa muutosta, jos emme tunne omaa kyvykkyyttämme. Bainin malli tarjoaa erinomaisen työkalun arvioida, missä mennään ja mihin pitää keskittyä – olipa kyse roolien selkeydestä, viestinnän tasosta tai yhteistyön rakenteista.

2. Dialoginen johtaminen on välttämätöntä.

Tarvitsemme uudenlaisia tapoja yhdistää IT ja liiketoiminta, lisätä vuorovaikutusta ja vähentää siiloutumista. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi epämuodollisia keskusteluja, matalaa hierarkiaa ja tilan antamista erilaisille näkökulmille. Aktian Experience-ohjelma on hyvä alku tähän suuntaan.

3. Johdonmukainen viestintä on tärkeämpää kuin täydellinen suunnitelma.

Kun strategiat ja johtoryhmät vaihtuvat, tärkeintä on kyetä rakentamaan jatkumoa – kertoa tarinaa, jossa menneisyys, nykyhetki ja tulevaisuus linkittyvät toisiinsa uskottavasti. Vain siten ihmiset voivat ymmärtää ja sitoutua siihen, mihin olemme menossa.

Mitä opin – ja mitä aion tehdä toisin?

Muutosjohtaminen ei ole enää vain projektinhallintaa – se on arjen tekoja, keskusteluja, kuuntelua ja kykyä nähdä metsä puilta. Itse aion jatkossa varata kalenteriini aikaa epämuodollisille keskusteluille, kuunnella enemmän ja puhua vähemmän. Haluan aidosti mahdollistaa merkityksellistä vuorovaikutusta, en vain johtaa ylhäältä käsin.

Ja mikä tärkeintä – aion muistuttaa itseäni siitä, että joskus pitää uskaltaa hidastaa, jotta voi oikeasti mennä eteenpäin.